Indesit min med max
люди, которых мы знаем) 1 2 3+
знаем decision makers контакты
Составленный индекс стратегического развития является не только констатацией нынешней ситуации для Компании и ее ключевого клиента, но и прямым руководством к разработке плана действий на ближайший период. Этот план должен быть составлен максимально конкретно: например, возвращаясь к вышеприведенной таблице в части сферы контактов, где определено, что мы знаем, к примеру, 2 человек — т. е. не всех.
Следовательно, наша ближайшая задача — познакомиться с остальными значимыми для нас сотрудниками. План должен выглядеть следующим образом: «Позвонить во вторник директору М. и договориться о проведении презентации на 15 минут для всех сотрудников 15 марта». Оценивая пункт о частоте заказа, определенный как Medium, т. е. 1 раз в месяц и, ставя себе ближайшей целью увеличить его до еженедельного, составляем план действий: «16 июля встретиться с начальником отдела закупок, показать ему новый план рекламной компании брэнда Х и попытаться убедить уменьшить сроки между заказами до еженедельных. Для этого — позвонить в офис и получить этот новый план рекламной компании». Другими словами, план мероприятий, вытекающий из составленного индекса стратегического развития клиента, должен быть максимально реалистичным и детальным, т. к. является хорошим инструментом планирования работы и распределения собственного времени, а в случае, когда он является принятой формой отчетности, — хорошим и наглядным доказательством при убеждении руководства в правильности выбранного образа действий.
Составление описанного выше индекса стратегического планирования применимо не только к компаниям-партнерам или розничным точкам продаж товара Компании, но и к отдельным персоналиям, например, к «ключевым врачам». В этом случае в качестве стратегических факторов развития клиента необходимо ввести наиболее значимые для Компании в настоящее время моменты работы с приоритетными препаратами. Также следует помнить, что и в этом случае в качестве стратегических факторов развития можно применить лишь то, на что представитель Компании способен повлиять. Например, бессмысленно включать в индекс стратегического развития врача-аллерголога фактор « «общее количество больных с бронхиальной астмой» или же « общее количество больных с атопической формой аллергии» — ни количество визитов представителя к данному врачу, ни степень лояльности доктора к Компании не в состоянии изменить число определяемых нормативами МЗ РФ принятых больных. Поэтому в качестве примера составления индекса стратегического развития ключевого врача мы могли бы предложить нижеследующие факторы:
Кол-во б-х с астмой 3-5 6-10 11 и более
Кол-во б-х с аллергией 10-19 20-29 30 и более
Влияние на других врачей своя смена обе смены за пределами ЛПУ
Участие в программах 1-2 3-5 все программы
Естественно, что приведенные в таблице цифры условны и зависят как от типа препарата (OTC или RX, фаза его жизненного цикла), так и от специальности врача и типа выбранного для работы лечебного учреждения.
Также как и при составлении подобного индекса для компании-партнера, определение позиции Компании в отношении ключевого врача должно вести к подготовке плана конкретных действий с этим врачом и определения необходимого для подобных действий бюджета (количество и частота визитов, необходимые рекламные материалы и иные ресурсы).
Определив круг клиентов, названных «ключевыми», мы переходим к оставшимся 80 %, среди которых необходимо выделить т. н. «ключевые перспективы» (КП). Что же определяется под этим понятием?
Ключевые перспективы — это персоналии или организации, с которыми мы в настоящий момент работам (или не работаем) и которые имеют потенциал в будущем стать КК.
В соответствии с теорией платформы продаж — это клиенты, находящиеся во второй комнате первого этажа (рабочей платформы). Определение КП начинается с анализа возможного, а не фактического потенциала, т. е. для определения клиента в данную категорию требуется, прежде всего, тщательный анализ всей имеющейся о нем информации.
Выделяют четыре типа ключевых перспектив:
- Компании, в которых все в порядке, их бизнес процветает, и они заинтересованы в его расширении и развитии. Эти клиенты пока еще не добирают объема закупок до уровня КК, однако для них создаются все условия для скорейшего достижения этого объема.
- Компании, у которых имеются проблемы, которые они хотят решить за наш счет. Подобными проблемами может оказаться финансовая задолженность, нехватка средств на продвижение товара, слабая обученность персонала (они хотели бы проводить обучение своих сотрудников за наш счет) и т. п. В этим случае необходимо проанализировать весь анамнез сотрудничества, собрать максимум информации о действительных причинах возникновения проблем и только после этого принять решение об оказании помощи или же отказе в таковой.
- «Довольные» компании. Данная категория клиентов характеризуется безразличным отношением к сотрудничеству с нами — их вполне удовлетворяет объем и частота закупок, условия продаж и уровень сотрудничества в целом.
- Компании с негативным отношением к нашей организации или препаратам. Подобное отношение может быть вызвано как объективными причинами, так и чисто персональными, субъективными. Эти клиенты регулярно закупают определенное количество товара, однако делают это лишь под давлением со стороны рынка, при необходимости поддержания ассортимента. Личные отношения с руководством и персоналом такого клиента, как правило, натянуты и недружелюбны.
Для оптимизации работы с имеющимися КП необходимо дать, в первую очередь, себе ответы на следующие вопросы:
— Кто мой клиент? Его юридическое, финансовое и правовое положение, объем и структура продаж, репутация на рынке;
— Что я продаю? Что интересно этому клиенту? Почему он покупает именно у нас? Причины, по которым клиент закупает тот или иной ассортимент товара (раскрученность брэндов, условия продаж, уровень предложенного сервиса) — это необходимо знать для дальнейшего анализа наших сильных и слабых сторон, определения аргументации для переговоров в будущем;
— На основе чего принимаются решения? Имеет ли место квалифицированный анализ ситуации на рынке с помощью специалистов или же решения принимаются на основе личных связей или же рекомендаций со стороны (если да — то со стороны кого именно?);
— Где располагается клиент? Месторасположение его офиса, складов — их удаленность и доступность, стоимость затрат на регулярные поездки в другие города и регионы, где находится КП;
— Почему он не покупает больше? В чем причина ограничения роста заказов: насыщение рынка, финансовая лимитация, личные проблемы, неудобство доставки, несовершенство системы скидок и логистики?
— Кто мои конкуренты? Кто еще является крупным поставщиком для этой КП? На каких условиях они работают? Почему именно этот конкурент (более низкая цена, скидки, лучший сервис, личные отношения)?
Ответы на эти вопросы позволят отнести имеющуюся КП к одному из 4 вышеприведенных типов, что даст возможность расставить временные и финансовые приоритеты в своей работе с этими клиентами — естественно, львиная доля этих ресурсов должна распределяться между первыми двумя типами. Это вовсе не означает, что «довольные» и «негативные» компании могут быть вовсе оставлены без внимания — они, в любом случае, на сегодняшний день приносят нам деньги, к тому же ситуация с их отношением к нашей Компании может со временем (и с нашей помощью) измениться.
Таким образом, наши партнеры определяемые в качестве «ключевых клиентов» или «ключевых перспектив», обеспечивают наибольшую часть дохода и им необходимо уделять соответствующее внимание. Однако уровень этого внимания должен соответствовать их удельному весу в бизнесе нашей Компании — следовательно, сотрудник, работающий с клиентами, обязан регулярно анализировать нынешнее их положение и возможный потенциал роста как в ближайшей, так и в отдаленной перспективе.
Стратегия и тактика работы с Ключевым Клиентом
Известно, что добиться роста бизнеса возможно на трех стратегических направлениях:
— увеличение проникновения своей продукции ( т.е. продавать больше препарата уже существующим клиентам;
— расширение ассортимента ( продавать новые препараты существующим клиентам);
— расширение клиентской базы ( находить все новых клиентов и продавать им).
Для выполнения этих задач, прежде всего, следует иметь достаточное количество клиентов, находящихся на разных уровнях «зрелости» — от периодических покупателей до КК. Кровь бизнеса, это деньги, поэтому для адекватного функционирования всего организма Компании их поток должен быть достаточен и, что немаловажно, постоянен — без провалов и перерывов в снабжении. Ниже приведена схема подобного функционирования Компании:
Из приведенной схемы следует, что в случае, когда жизненный цикл одного клиента подходит к стадии спада, на его место уже должен быть готов встать следующий клиент, находящийся к тому времени в стадии зрелости. «Первый звонок» для этого – стабилизация закупок препарата имеющимся клиентом. Только подобный подход к работе с развитием клиентов обеспечит бесперебойное поступление прибыли на счета Компании. В литературе это описано под названием «принцип водопровода».
Оценивая ситуацию на современном российском рынке, можно выделить три основные разновидности работы компаний-поставщиков со своими клиентами. Первая из них — т. н. «вертикальный маркетинг»:
Кол-во клиентов
В этом случае у компании имеется один крупнейший стратегический клиент (в ряде случаев это — государство), который обеспечивает выполнение годового плана продаж.
Несомненно, с подобным клиентом работать весьма комфортно — получив несколько крупных заказов, можно расслабляться до конца года. Расходы на клиентское обслуживание также минимальны. Однако риск, в случае «умирания» по тем или иным причинам этого клиента, весьма велик — он означает практическую остановку бизнеса.
Вторая — т. н. «горизонтальный маркетинг». В этой ситуации компания-поставщик имеет многочисленную клиентскую базу, причем, каждый из клиентов закупает небольшое количество товара, однако, в сумме эти небольшие закупки приводят к общему выполнению годового плана продаж.
Несомненным преимуществом подобного образа действий является низкий риск для бизнеса при «умирании» даже сразу нескольких клиентов. Сервис для всех клиентов одинаковый, все условия стандартны. Как правило, прибыльность подобных предприятий невелика за счет высоких накладных расходов — расходов на сервис для каждого клиента (большое количество необходимых визитов, следовательно, рост необходимого числа рекламной продукции, бензина и т. п.). Возможности роста подобного бизнеса весьма ограничены.
Третья разновидность работы — т. н. «комбинированный маркетинг».
Этот образ действий предполагает разумный и заранее просчитанный баланс между имеющимися рисками и расходами на обслуживание клиентской базы.
В показанной ситуации Компания имеет 1–2 ключевых клиентов, растущую ключевую перспективу и несколько рядовых клиентов. В случае ухода с рынка одного из КК, на его место сразу становится следующий, а он, в свою очередь, замещается развивающейся КП. На место КП становится один из наиболее перспективных рядовых клиентов (принцип водопровода). Условия и уровень сервиса различен для всех трех типов клиентов, что позволяет в нужное время сосредоточить необходимые ресурсы на нужном направлении. В основе подобного образа действий лежит т. н. «стратегия Лэнчестера», английского флотоводца XVIII века, выигравшего битву при Ниле. Эта стратегия состоит из 3 основных элементов:
— концентрация усилий на наиболее перспективном направлении;
— установление господства на определенном участке.
Руководствуясь именно этими принципами, Билл Гейт создал свою империю Microsoft Co.
Правильно определенная стратегия и планомерно выполняемые тактические действия для клиента, прежде всего, служат показателями качества работы Компании.
В 2002 г. международным деловым сообществом были приняты стандарты и принципы управления качеством (TQM, Total Quality Management). Согласно им, иерархия качества может быть изображена в виде пирамиды.
В основании этой пирамиды лежит качество производимой или продаваемой продукции как непременное условие начала сотрудничества. Это качество обеспечивается установленными стандартами, аналогичными советскому ГОСТу.
Следующий уровень пирамиды — это уже качество деятельности Компании, которое подразумевает применение современных оборудования, технологий и принципов производства — GMP (Good Manufacturing Practice), а также анализа произведенной продукции — GLP (Good Laboratory Practice).
На третьем уровне пирамиды в иерархии качества находится качество самой
Компании — обученность персонала и менеджмента необходимым профессиональным и коммуникационным навыкам. Высшим уровнем этой пирамиды является т. н. «всеобщее качество» (уровни культуры населения, СМИ, степень развития прав и свобод). К сожалению, для нашей страны достижение уровня «всеобщего качества» — вопрос еще послезавтрашнего дня, однако три предыдущие уровня — вполне доступны и обязательны к достижению.
Насыщенность сегодняшнего рынка вызывает к жизни огромное количество сотрудников различных компаний, которые осаждают клиентов с предложениями «самого лучшего», «самого качественного» товара, что приводит к тому, что потенциальный клиент не в состоянии отличить представителя одной компании от другой, не видит отличий в предлагаемой ему продукции и, как результат, относится ко всем одинаково недоверчиво с ожиданием, в лучшем случае, обычного надувательства. Умение показать клиенту отличительные преимущества своей продукции, способность объяснить — как именно эта продукция может решить стоящие перед этим конкретным клиентом задачи, умение вовремя продемонстрировать необходимые доказательства, безусловное выполнение точно и в срок обещанного клиенту — вот показатели качества современной этической компании. Только придерживаясь этих правил, Компания может заявить, что она работает «по западным стандартам». (Кстати, в работе с клиентами всегда следует помнить следующее: в случае получения плохого (или же отличного) сервиса, человек в течении 30 дней, как правило, сообщает об этом, в среднем 67 собеседникам. Чем не способ дополнительной бесплатной рекламы?).
Основным инструментом непосредственной работы с клиентом является, несомненно,
личная встреча во время визита. Следует отметить, что подобный способ продвижения товара является самым дорогостоящим, ибо его стоимость складывается не только из зарплаты сотрудника, но и из расходов на создание и изготовление рекламной продукции (лифлетов, брошюр, каталогов), амортизацию транспортного средства, бензин и т. п.
Стратегия и тактика работы с Ключевым Клиентом
Страница 51
Tilslutning af afløbsslangen
Tilslut afløbsslangen til et
eller til et afløb i muren
Brug af en forlængerslange frarådes; såfremt dette
ikke kan undgås, skal forlængerslangen have
samme diameter som den originale slange og må
ikke være længere end 150 cm.
Inden stikket sættes i stikkontakten skal man sørge
at stikkontakten er udstyret med jordforbindelse
og overholder kravene i lovgivningen;
at stikkontakten tåler vaskemaskinens maksimale
effekt, der fremgår af tabellen med tekniske
oplysninger (se modstående side);
at forsyningsspændingen er inden for værdierne,
der fremgår af tabellen med tekniske oplysninger
at stikkontakten passer til Vaske/tørremaskinen
stik. Hvis dette ikke er tilfældet skal stikkontakten
Vaske/tørremaskinen må ikke installeres udendørs —
dette gælder også, selvom stedet er overdækket, fordi
det er meget farligt at udsætte vaskemaskinen for
Når Vaske/tørremaskinen er installeret skal det
være let at få adgang til stikkontakten.
Anvend aldrig forlængerledninger eller flerdobbelte
Forsyningsledningen må ikke være bøjet eller
Forsyningsledningen må udelukkende udskiftes af
Pas på: fabrikanten kan ikke gøres ansvarlig for
skader, der opstår som følge af manglende overhol-
Efter installeringen — og inden vaskemaskinen bruges
første gang — bør man foretage en vaskecyklus
uden vasketøj, men med vaskemiddel, efter at have
indstillet programmet på 90°C uden forvask.
bredde 59,5 cm
højde 85 cm
dybde 53,5 cm
mellem 1 og 5 kg ved vask;
mellem 1 og 4 kg ved tørring.
spænding ved 220/230 Volt 50 Hz
max tryk 1 MPa (10 bar)
min tryk 0,05 MPa (0,5 bar)
tromlens kapacitet 46 liter
Kontrolprogram-
mer iflg. IEC456
vask: program 2; temperatur 60°C;
tørring: første tørring udført med 1
kg tøj og med valg af et tidsrum på
40 min;
tørring nummer to udført med 4 kg
tøj og knappen for TØRRING
Apparatet opfylder kravene i
følgende EU-direktiver:
— 73/23/EØF af 19/02/73
(Lavspænding) og senere ændringer
— 89/336/EØF af 03/05/89
(Elektromagnetisk kompatibilitet)
og senere ændringer
— 2002/96/CE
stik. Hvis dette ikke er tilfældet skal stikkontakten
Давайте будем совместно делать уникальный материал еще лучше, и после его прочтения, просим Вас сделать репост в удобную для Вас соц. сеть.
28 Янв 2021 foodhranenie 170